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是什么给了安踏李宁，又一次涨价的勇气？
文｜表外表里，作者｜赫晋一 陈子儒 高赵宇，编辑｜付晓玲 曹宾玲

放弃尊严、降价“渡劫”的安踏李宁们，又硬气了起来。
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总的来说，要通过产品维度减少库存压力，不仅要卖得快，还要卖得久，其中技术和产品创新是持续穿越周期的钥匙。

大兴“物流基建”，逃脱低效率扩张魔咒

“自己作死自己。”这是一位观察人士，对2022年国庆黄金周期间，李宁突然在全国新开超百家门店行为的评价。

但事实上，不仅是李宁，近两年国内运服品牌几乎集体恢复了门店增长。

库存高企的背景下，如此大搞扩张，运服品牌们难道不担心库存效率进一步下降吗？毕竟新店都要经历一段青黄不接的培养期，短期内门店销量难达平均水平。

当然也有人逃脱这个魔咒，比如ZARA持续在扩店，但周转率却不断提高。

究其本质可以发现，扩张期间的ZARA可谓“步步为营”。

2001年Inditex集团耗资1亿欧元，专门为ZARA修建了一座超大型物流中心，使得分拣效率提升到每小时处理8-10万件服装。

“基础设施的完善为公司海外加速扩张奠定了基础。”有券商如此分析。而ZARA确实在此之后，将欧洲纳入征服的版图。

这是ZARA一以贯之的路线，如下图，无论是前期本土扩张，还是后期涉足亚太，背后都有物流建设的力量在推动。

也就是说，ZARA能消化扩张的负面影响，持续提升运营效率，关键在于物流设施的提升。

当下国内运服企业看起来也是类似打算：厂房、物业等在上次周期的重创后，首次出现明显增长。同时，资本支出的增加，意味着厂房、物业等基础设施后续还会持续增加。

更早切入的李宁，在效果上已经有所反馈。

而供应链体系一旦建成完善，效应远不止于此。

可以看到，ZARA所属的西班牙印帝Inditex集团，在高德纳公布的全球供应链25强中位列服饰类第一名。

这也助力其运营效率，远远甩开另外三家“快时尚”品牌，做到了以“快”取胜。

而零售巨头沃尔玛，也是靠供应链逆袭对手Kmart——1970年沃尔玛刚刚成立，Kmart收入已达8亿美元，成为全球典范。

1970年代中期，追求稳定发展的Kmart对变革保持审慎态度，沃尔玛则坚信计算机等科技对于促进增长、降低结构成本的必要性。

通过斥巨资建设计算机和卫星通信系统，同时自营物流，沃尔玛组建了全美最大的车队—2000辆长途货车和11000辆拖车，物流效率远超行业水平。

总的来说，基础设施建设是提高服装行业库存效率的长效方式，但效果释放需要时间。当下运服品牌都已经摩拳擦掌投入“基建”，变局正在这新一轮的竞争中酝酿。

小结

长久以来，运服行业不断在进行“周转革命”。

上一轮库存危机中，DTC渠道改革成为行业良药，当边际效益递减，企业不得不寻找新的库存效率提高工具，数字化转型被推上台面。

而国潮风口的机遇证明，企业还可以通过产品建设来提升效率，但潮流会交替，长青的产品更有利于穿越周期。

长期而言，物流基础设施建设，在运服行业的重要性也日益凸显，成为企业争夺的高地。

综合作用下，在这一轮的库存危机中，行业的抗风险能力大幅提升。