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互联网大厂裁员背后的真相：光鲜的组织和暗淡的人
大厂裁员背后的管理逻辑变化：高迭代、标签化

事实上，引起震动和恐慌的不仅仅是裁员行为本身，更多的是本次裁员发生在互联网行业。近年来，互联网行业一直是优秀人才就业的主要选择之一。互联网行业对优秀人才的吸引力从国内几所顶尖大学的应届生去向中便可窥得端倪。

根据2020年应届生就业质量报告，北京大学当年5257名毕业生中有22.22%进入了信息传输、软件和信息技术服务行业，为全部8类就业单位行业之首；清华大学当年进入信息传输、软件和信息技术服务行业的毕业生人数为19.4%，同样为各就业单位行业分布的最高值；南京大学当年进入该行业的毕业生占比为25.56%，浙江大学的比例更是达到了29.68%。

具体到公司，2020年腾讯、阿里巴巴、字节跳动在清华分别招聘80、61、33人，是当年接收清华大学学生就业单位的第二、第三和第十名；同年，腾讯、字节跳动和阿里巴巴在复旦招募72、51、41人，排名第二、第三、第四；阿里巴巴、腾讯、美团点评和字节跳动在南京大学招募67、57、34、31人，分列第二、三、八、十位。

不仅针对应届生招聘，互联网大厂在社招端的努力也并不遑多让。根据人民网消息，字节跳动仅2020年便在国内计划招聘4万人，其中教育业务预计全年招聘超过1万人；而根据网易科技报道，在2020上半年，快手对外宣布社招1万岗位，员工总数量于当年年底到达2万人。

在公众印象里，从快速扩张、积极招聘到裁员节省开支的变化似乎就发生在一夜之间。这种短周期内发生的大规模招聘和裁员，让公众和从业者感到了恐慌、焦虑和不忿。诚然，近一年市场变动巨大、政策频出，在高素质人才汇集，人力成本开支巨大的互联网行业有较大的裁员压力并不难想象。但是，本轮裁员风潮背后除了外部因素，也许还有内部管理逻辑的变化带来的助力。

在部分互联网公司，受到底层技术思维的影响，人力资源管理也已经呈现出“代码化”的趋势。这种管理方式具有两种管理特点，其一是“高迭代”，其二是“标签化”。

高迭代：这种特点的典型表现是在部分组织，每年招聘大量的人才，通过较高的淘汰率（包括主动和被动离职）来自然筛选出适合企业氛围和业务需要的人才。高迭代是指在招聘前端减少候选人评价的消耗，宽口径吸纳人才，让其进入公司后一边跑、一边试、一边观察、一边淘汰。

这类公司里的员工像是保证业务完成的代码，在一轮一轮的人员更替中组织完成“代码优化”，提升业务效率。将高迭代方式作为人力资源管理底层逻辑的支持者往往会强调在VUCA时代，业务发展迅速，岗位要求变化多样，用高迭代的方式完成人员筛选更以结果为导向。

标签化：还有部分组织，希望对员工技能进行特点描述，然后进行细致的分类管理。在理想情况下，当工作内容也能明确切分至工作包管理后，员工与工作包的匹配会变得灵活，实现人员的复用也即完成“程序包的调用”。

然而，在VUCA时代仅以结果来衡量员工，也有可能带来“刻舟求剑”的效果，因为做出失败尝试的员工的价值无法在这种体系下得到认可，选出来的人才也仅是在当下业务情景下的最优选择。而标签化、工作包的管理方式更是忽略了员工主体特点和工作内容配合的复杂情况。

这类思考方式与十九世纪五十年代出现的劳务外包风潮背后的逻辑并无区别，只不过试图将原先的“清洁”、“速记”、“接待”工作包换作适用于现代业务场景下的名词而已。

无论是高迭代还是标签化，其背后都是组织与员工关系的简单化。组织和员工之间的“契约”并不仅仅只有“组织出钱和资源，员工完成工作”这一简单的表述。从心理契约理论出发有规范、人际和发展维度来描述组织和员工之间的契约关系。

当组织认为裁员是无奈之举时，员工却有可能从企业过往管理的底层逻辑中将裁员总结为有意违约（违背心理契约）。对待员工的底层逻辑在组织与员工双方的心理契约上可得到体现。当人际维度和发展维度的组织责任被忽略，或者说是规范维度被不断被给予更高的重视程度，那么裁员就有可能是一个更加容易被选择的管理决策。

裁员与企业绩效之间有什么关系？

裁员的发生有其内外部原因。但裁员之后呢，裁员行为到底对企业会带来哪些影响，这些饱受行业关注的明星企业的发展是否能够得到提振，重新进入平稳发展的快车道？

2008年，诺基亚的发展如日中天，当年净利润增长达到67%。但是随后几年，因为中国及其他亚洲厂商的崛起，诺基亚利润快速下滑；同时，其在德国波鸿（Bochum）工厂人工费用激增20%。

内忧外患让时任诺基亚人力资源副总裁胡亚·阿克拉斯（Juha Akras）做出关闭当地工厂并裁撤2300名员工的决定。这一行为造成了波鸿市15000人的示威抗议。德国当地政府介入开展调查并且收回了其给与诺基亚波鸿工厂的8000万欧元政策补贴。

裁员是另一个开始

对于不幸在本次互联网裁员风波中被解职的个体来说，2021的年末是前所未见的寒冬，但从更长的历史跨度上来看这一次的风潮却并不比其他时段来的更加严酷。 其实自疫情开始后，裁员风潮便一直在全球蔓延。仅2020年，宣布的裁员计划就包括：北欧航空和挪威航空宣布裁员90%；通用电气 （GE） 航空工业部门裁员10%，约2500人；零售化妆品集合店丝芙兰 （SEPHORA） 美国市场裁员3000人。

事实上，裁员自1979年开始，便已经成为企业在激烈竞争、不确定的市场环境、科技进步、政策多变的现实条件下的“应激反应”。并且自20世纪初的科学管理时代以来，管理者对员工的感知逐渐由丰富多维的人变成了各色指标的聚合；部分管理者也享受组织赋予的权力，习惯于居高临下地对被管理者做出各种评价。

这种管理潮流带来的指标固恋和身份对立容易使得管理者对裁员行为失去实体感受，弱化对裁员后果的判断，刺激裁员实践地进一步普及。 但裁员实践的普遍并不会给它直接地带来更多地正当性，对裁员决策的讨论也将绵延存在。

裁员到底是因环境变化和业务发展而导致的无可避免的壮士断腕，还只是避免组织绩效的残酷讨论而选择的简单的节省开支的措施？这个问题的答案恐怕是“当局者清，旁观者迷”。

现如今的研究已经指明了裁员和组织绩效之间的负向关系。管理者需要谨慎地采取裁员策略，注意它可能带来的一系列连锁反应，无论是对组织的还是对员工个体。当组织的确行进到万不得已的时刻，希望管理者能在统一企业价值观和组织对待员工的底层逻辑后，综合考量裁员可能发生的各种结果，再公开透明地推进裁员计划。 毕竟有时裁员并不是结束，只是另一个开始。

本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr）